Cet article est le troisième d’une série le SMED : guide de mise en œuvre . Nous allons aborder la manière d'obtenir rapidement des résultats spectaculaires par un exemple de chantiers SMED.
Exemple : Augmenter le rendement d’une ligne d’usinage
Cette entreprise fabrique des pièces pour des transmissions d’automobile décide de mettre en place la méthode SMED pour augmenter le rendement d’une ligne d’usinage composée de plusieurs tours reliés par un portique robotisé chargé de transporter les pièces d’une machine à l’autre.
née de préparation avec le comité de direction : rappel sur la démarche; choix du chantier et des participants; organisation de l’information préalable aux acteurs; réalisation de la vidéo à utiliser lors du séminaire.
Au cours de cette réunion de préparation, il est décidé de réaliser la vidéo d’un changement de rafale. La pièce usinée est un joint de cardan côté boîte.
La durée moyenne de ce type de changement est de 2 h 37.
La durée de la vidéo est de 1 h 18. (effet-caméra ! )
Jour 1 : introduction et fixation des objectifs par le directeur du site; présentation des concepts SMED; opération «5 S» en atelier avec les opérateurs; visualisation du film vidéo et observation du changement d’outillage; propositions d’amélioration : extraction des opérations externes,conversion des opérations internes en opérations externes, rationalisation des opérations internes et externes; planification des modifications à réaliser .
La vidéo est observée et analysée par le groupe pour identifier l’ensemble des opérations élémentaires et les temps passés, les faits et gestes générant des pertes de temps (gaspillage), les dysfonctionnements (qualité ), les opérations difficiles à effectuer (ergonomie et conditions de travail) et les situations dangereuses (sécurité).
La situation de départ est formalisée comme suit :
le groupe décide plusieurs actions d’externalisation (conversion des opération internes en externes) : - préparation des pièces brutes; - relevé des paramètres; - changement de mandrin.
Un poste de contrôle intégré à la ligne étant difficile à reconvertir, il est décidé d’apporter un escabeau pour que l’opérateur soit à la bonne hauteur de travail. Les vis de fixation du plateau supportant les instruments de contrôle sont changées pour faciliter le vissage.
Une machine de vision est utilisée pour effectuer le contrôle des pièces. Cependant, son manque de disponibilité crée des temps d’attente. Un changement d’organisation la rend prioritaire pour le changement de série.
Jour 2 : élaboration de la nouvelle procédure de changement rapide d’outillage; préparation du poste et essais; réalisation du nouveau changement d’outillage avec enregistrement vidéo; chiffrage économique des gains réalisés.
La procédure de changement de série est optimisée et réécrite.
Il est décidé de refaire le changement d’outillage et de le réenregistrer. L’objectif fixé est de réaliser le montage en 1 h 18.
Le montage est réalisé en 1 h 43 incluant 6 minutes de panne et 8 minutes pour une modification de programme. Sans investissement, il vient d’être démontré concrètement en 3 jours que le temps de changement peut être divisé par
deux!
Jour 3 : Analyser le nouveau changement d'outillage, récapitulatif des principaux problèmes rencontrés; analyse des conditions pour réussir la démultiplication de SMED dans l’usine; présentation par le groupe de ses travaux au comité de direction de l’usine.
La nouvelle vidéo est analysée, des piliers d'amélioration continue sont identifiés, et le plan d’action complet est planifié pour la suite :
- réalisation des chariots de préparation;
- mise à disposition de clés pneumatiques;
- optimisation de la fixation des supports de capteurs;
- mise en place d’un blocage en rotation du plateau;
- optimisation du montage des mors du portique et du robot;
- optimisation du programme du portique en position et en vitesse.
- La ligne étant composée de plusieurs machines, il est possible de réaliser le changement à 2 opérateurs en simultané.
L’objectif final est fixé à 49 minutes à 2 opérateurs.
Les conditions de réussites sont identifiées : amélioration de la maintenance préventive; disponibilité de la machine de contrôle par vision; disponibilité des techniciens pour écrire la nouvelle procédure; disponibilité des opérateurs pour la formation à la nouvelle procédure.
){kind=link}